领导人就该这么说

智推网 经济 2017-12-20 15:57:59 524
摘要:早上开始工作时,自觉已准备好可以向高阶主管团队,介绍她在过去两个月全心投入的高风险专案。她反覆排练自己的投影片,已经牢牢记住每一层的内容。她提前到达会议室,耐心但焦虑地等待轮到自己负责的部分。会议开始的几分钟之内,共同主持人之一杰克,让她向高阶主管介绍自己的专案和建议。
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早上开始工作时,自觉已准备好可以向高阶主管团队,介绍她在过去两个月全心投入的高风险专案。她反覆排练自己的投影片,已经牢牢记住每一层的内容。她提前到达会议室,耐心但焦虑地等待轮到自己负责的部分。会议开始的几分钟之内,共同主持人之一杰克,让她向高阶主管介绍自己的专案和建议。


南西充满热诚地进行简报,提出了自己精心排练的所有论点。她娴熟掌握简报内容,因此觉得自己处于最佳状态,很欣慰自己为这次会议花了这么多时间练习和准备。但就在她准备提出建议时,杰克打断她,说:「南西,我很感谢你为这个专案投注的心血,但它和我们的议程无关,对我们今天讨论的商业目标也没有什么价值。 」南西很羞愧地退回座位,在接下来的会议中,都默默坐着不说话。会议一结束,她就迫不及待地想逃离这个会议室,好好思索这个她原本认为是职涯重大转捩点的时刻,最终怎么会变成一场灾难。

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刚才发生什么事?南西在准备参加会议时,没有站在策略的角度思考。要决定自己在沟通、会议和其他论坛中扮演的角色时,前述那个问题常让许多有能力的经理人、高阶主管和领导人犯错。学习如何培养和传达更具策略性的「高阶主管意见」(重点之一是要先了解相关背景),能让领导人避免像南西那样,让自己陷入可能破坏职涯的处境。


为什么你要有高阶主管意见


无论你是副理或资深高阶主管,你说什么、怎么说、何时说、向谁说、是否在适当的情境下说,都是重要因素,攸关你能否彻底发挥自己的策略领导潜力。如果你想建立信誉和影响他人,特别是在与其他高阶主管或资深领导人互动时,很重要的一点就是简明扼要,让人们清楚你希望他们在谈话中扮演什么角色。同样重要的是,避免使用专门术语,话说得少但每个字都有效果,如此就能让你传达的讯息清楚明确。


所有这些因素,都与发展出策略性高阶主管意见有关。你的高阶主管意见,和你的表现较无关,更有关联的是你的策略本能,对情境脉络的理解,还有意识到自己在日常互动和沟通中传达的讯号。和高阶主管架势(executive presence)这个相关属性相似的是,高阶主管意见有点像是无形的东西,以致难以定义。但其实,我们都有自己偏好和其他人沟通的方式,而在沟通时,若搭配策略意图和确实掌握情境脉络,可决定你在沟通和领导风格方面的成败。


具备高阶主管意见的其中一个最重要面向,就是要成为策略领导人。我常听到最高阶主管说想要拔擢某位很有潜力的领导人,但觉得那个人的策略思维不足以获得晋升。当我听到经理人这样说的时候,会略微劝说,并暗示也许问题不是候选人缺乏策略领导潜力,而是没有善用自己作为策略领导人的能力。


无论团队里是否有你觉得策略准备度不足的成员,或是担心自己可能因为未发展出高阶主管意见,而成为未能运用策略潜能的领导人,都请继续阅读。以下是我经常对男性和女性高阶主管使用的一些指导策略,协助他们为自己的领导工具组,添加更具策略性的高阶主管意见。


了解情境脉络。你有多常在会议上丢出未成形的想法、在人们向你寻求意见时默默不语,或是说出一些不太符合议程的事情,以及突然有「惊慌失措」的感觉?如果这些情况听起来很熟悉,是哪里出错?简单来说,这些类型的战术错误,是源于你不了解当下的要求、会议或讨论的背景脉络。


例如,如果你是某个主题的主要权威人士,在那个情境下,你很可能必须主持会议,并做出最终决定。但如果你是可能提供想法的几位高阶主管之一,那么你的角色就是分享你的观点(而不是提出你杰出的观点来抢风头),并与其他人一起综合整理彼此的观点。如果你处于学习模式,也没有被要求在会议中报告,那么你在沟通中的角色就是观察和倾听。事先了解、发现别人预期你在小组论坛或活动中扮演的角色,可指引你决定自己在特定场所需要发表的意见类型,也确保你能在发言之前,就已了解那个背景。


成为有远见的人。有时我们不能善用高阶主管意见,是因为我们太关注自己的职能或角色。策略领导人较有远见,采取企业观点,而较少关注自己,较关注更广大的组织。要成为有远见的人,另外一点是培养出阐述未来理想、提出转型原因的能力。


这种高阶主管视野,有助于指引个人和公司的行动决策。你应该提出建议,整合各方意见,呈现全局,以显示你的决定如何影响相关各方,包括你的员工和整个组织。


培养策略性关系。建立个人策略思维的最佳方式之一,就是著眼于明确的商业目标,更有目的地运用各种关系。这需要由一些资深领导人和高阶主管从策略性观点,来说明组织目标、变革和最高优先任务,因为我们通常无法接触到这类资讯。花心力培养广泛的策略性关系,可让你避免局限于日常琐事。


当你的手中塞满工作,很容易忽略培养多种新关系的重要性,但若要取得强大的高阶主管意见,一个做法就是拓展自己的知识范围,不只局限在自己的职位、部门或专业领域。


要培养你的高阶主管意见,请花时间,每周和自己所属团队或职能领域之外的至少一个人联络。尝试了解:


● 他们如何融入整个企业。


● 他们的目标与挑战。


● 作为策略伙伴,你可以如何支持他们。


不要只是提出问题,还应提出解决方案。我在指导各式各样的高阶主管时观察到,大多数高阶主管感到沮丧的,就是有人指出挑战,却没有提供任何解决方案。提出强大的高阶主管意见以进行策略领导,需要做的是解决问题,而不是只指责难题。


若要更策略性地表现自己,就应先做好准备工作,并带头分析情况。脑力激荡出新的想法,跳脱显而易见的想法。即使你没有完美的答案,也可以展现自己有能力提出巧妙的解决方案。


面对压力保持冷静。能提供有效高阶主管意见的人,不会轻易慌乱。即使周围每个人都无法镇定,其实特别是在这种情况下,你还能镇定领导吗?无论压力多大,当你能坚持关注事实,而不被卷入情绪失控状态,就可以用更强大的高阶主管意见来领导。


找到、承认个人在高阶主管意见方面遭遇的挑战,可能让人感到不安,而且在刚开始,你提出改善所属团队高阶主管意见的建议时,可能会遇到反弹。不过,一旦克服了最初的阻力,无论是来自你自己或别人的阻力,你都会发现,很值得在事前先调查如何为重要的会议和其他交流,做出最有效的贡献。对自己的参与方式进行必要的调整,就可避免仅凭直觉行事,并开始在各个场合中展现你是很有策略的人。


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