您准备好用大数据管理变革了吗?

智推网 科技 2017-12-13 10:13:57 287 独家 首发
摘要:科学将逐渐成为变革管理可实际运用的工具,虽然这天可能尚未真正到来,但组织现在就该做好准备。现在就未雨绸缪,收集适当类型的资料,并投资建立分析能力的企业,在未来十年里,会处于最有利的位置进行变革。
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科学将逐渐成为变革管理可实际运用的工具,虽然这天可能尚未真正到来,但组织现在就该做好准备。现在就未雨绸缪,收集适当类型的资料,并投资建立分析能力的企业,在未来十年里,会处于最有利的位置进行变革。

打造预测模型的关键,是要知道自己想预测什么,以及收集预测所需要的各种不同大量资料集。虽然变革管理的预测模型仍有很长的一段路要走,但组织可采用适当的工具,取得正确的资料,以便走向正确的道路。我们建议组织采行以下五个步骤。

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开始使用数位参与工具

新一代的员工即时意见工具,已开始取代旧式的员工意见调查;这些新工具可提供的资讯,绝不只是员工每一年的想法是什么。这些工具和变革管理有明显的关联,而且能帮忙回答以下这类问题:各个地点对变革的接受程度都相同吗?是否有一些经理人传达讯息给员工的能力,优于其他经理人?

我们正和一家大型的观光旅游公司合作,引进一套员工即时回馈意见系统。这让我们有机会针对公司内特定的群体,实验不同的变革策略。即时回馈意见,让我们能迅速知道员工对沟通或参与的不同做法的接受程度如何,如此就可以在数日内让我们的行动最佳化,而不是像传统方法那样需要数个星期。然后,我们把这些资料输入预测模型,让我们精确地知道,有哪些行动可以加速特定员工团体采取新的实务、流程或行为。市面上可以买到的工具,像是文化智商调查,透过智慧型手机应用程式,每天或每周抽样员工群体,以产生即时见解。 Waggl.com更进一步,促成公司与员工针对变革工作持续对话,让变革经理人把这类谈话的主题,紧扣现在正在推行的行动方案的进展。这些工具对变革计画已产生巨大冲击,但随着我们学习建立变革的预测模型,它们创造的资料流会变得更重要。现在建置这类工具,有助于确保资料驱动的变革计画在未来能够成功。

运用社群媒体分析工具,了解利害关系人的情绪

变革经理人也可以在企业之外,寻求有关变革计画影响力的见解。例如,顾客、通路伙伴、供应商和投资人,都是变革计画的重要利害关系人。他们也比员工更可能在社群媒体上,评论公司正在进行的变革,进而针对他们对变革的反应,提供一些可能很重要的见解。安永(EY,本文部分作者任职的公司)开发出名为SMAART的社群媒体分析工具,能了解消费者和影响力人士群体内的情绪。例如,在一个制药公司的专案中,我们得以区分可带动对客户品牌正面情绪和负面情绪的资讯来源。我们现在开始应用这些技术,来了解变革行动的外部影响,而这是一个简单的跃进动作,可以在企业内部扩大应用。文本语言分析的进步,让我们现在得以掌握人们词汇选择里蕴含的行为线索;就连冠词和代名词的使用,都能显示人们的感受。把这些工具应用到匿名公司邮件,或waggl.com之类谈话工具里的对话,可针对推行变革的准备程度,以及员工对不同变革行动方案的反应,提供新鲜的见解。而分析内部沟通所取得的见解,若再结合外部的社群媒体资料,效果会更强大。

取得当前变革专案的参考资料

组织似乎常常很执着于衡量营运绩效的微小变化,取得销售、库存周转率和生产效率的资料。然而在变革方面,除了要知道哪些专案达到目标之外,几乎没有组织逐一追踪各个专案的表现。虽然专案各自都有独特之处,但在流程改善、系统变更、并购和结构重组专案之间,也有很多相似之处。企业有机会取得以下各项资讯:参与的团队、参与变革的人数、施行的时间、采用的战术等。建立这类的参考资料集,可能不会有立即的益处,但随着整体资料集扩大,会更容易建构组织变革的正确预测模型。

使用资料来为变革职务挑选人员

企业数十年来都使用资料驱动的方法,为资深职务挑选候选人。目前有部分企业,例如零售业者,正使用预测分析法来雇用第一线员工。在筹组团队时应用这些工具,既能改善专案绩效,也能帮忙建立新的资料集。如果每个变革领导人和团队成员在专案进行之前,都先做过心理测验和评估,那么你在寻找造就成功变革专案的因果模型时,这些资料就是可纳入模型的变数。这甚至还可以延伸运用到较不正式的角色,如「变革倡导人」,好让组织了解这些角色所需的成功特质,借此优化选择。按照这些原则,加州新创企业LEDR科技公司率先运用一些技巧,来预测团队绩效。它整合各个资料来源,用来帮助团队预测团队动态方面可能面临的挑战,以便事先防范。

建立仪表板

我们想像每个组织都有自己专属的管理仪表板(dashboard),这个仪表板是和公司领导团队合作开发出来的,反映本身的优先任务、竞争位置和未来计画。以这种方式,仪表板可提供一些见解给组织正在进行的特定转型投资。构成这些指标的大部分资料,现在都已经可以取得,但没有人收集。改变逻辑公司(Change Logic)的一位客户建立了一个仪表板,以确认不可或缺人才的招募和流失情况。这个仪表板虽然不如我们预期看到的一些模型那么精细复杂,但它正在教导高阶主管团队,如何运用资料,作为人事决定的参考。

打造这类工具需要时间。我们认为,各组织现在就该开始建立仪表板,并尽可能自动化。今日,变革仪表板很容易受到多种因素影响,像是版本控制问题、人为疏失和内部政治。仪表板自动化可让它变得更透明、客观。

随着组织收集更多资料,建立更正确的模型,变革经理人能自信地使用它们,来制定能让组织达成目标的策略。应纳入哪些利害关系人?同样拥有这些特质的群体适用哪种方法?具备这些特征的计画,伴随什么样的风险?加速实现商业利益的技术是什么,它们的相对成本又是什么?特定类型投资的原因和后果是什么,例如,培养领导力、大型团体活动和层层沟通(communications cascade)?这些问题都会透过资料来解答,并成为量身订做的转型计画的参考。

制定这些类型的指标,不会很快,也不容易。这不是一次性安装,而是要投入多年努力去收集资料、建立模型和改进仪表板。建立可供使用的可靠资料集,需要时间。资料品质的问题无所不在;各处也都需要有共同的资料语言,让组织知道正在衡量本身打算衡量的指标。在其他领域,这一直都是困扰资料分析的问题;变革管理没有什么道理会不同。

虽然需要时间,但我们终究能了解各项因素之间的因果关系,并可靠地预测变革计画中的单一行动或措施,会如何改变特定指标的表现。这会让变革投资从一种基于信念的行为,转变为以资料为基础的判断。变革管理原本是以专案为基础的一套做法,不容易说明为何应进行足够的投资,运用资料科学之后,就可以转变为针对商业成果与如何达成那些成果,提供一些建议。这最终会促使众所周知的变革计画指标「失败率」下降。在这个过程中,最后我们有可能解开这个大谜题:为什么这么多转型行动都失败了。


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