解密CoS:这个在财富500强企业公开的职位,如何让硅谷创企实现高效运转

【猎云网(微信号:ilieyun)】3月26日报道(编译:田小雪)

编者注:Influitive是一家来自加拿大多伦多的社会化B2B宣传营销公司,由马克·奥根(Mark Organ)创立于2010年并担任首席执行官。

在Influitive的发展过程中,奥根曾经几乎被压垮。当时,他刚为自己的营销科技初创企业拿到了种子轮融资,并且迅速建立起了销售部门。尽管只有12名员工,但随着业务的发展,奥根越发觉得身心俱疲。他连续三次忘记要参加会议,有时还忘记在截止日期之前完成相关工作。同事都说他要兼顾的事情太多,所以精力不足,建议他请一位助理。当然了,他一开始并没有把同这些话当回事。

但想到自己曾经见过硅谷人脉王--领英联合创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)的幕僚长萨拉·因巴赫(Sarah Imbach)之后,他便改变了想法。

作为幕僚长(即Chief of Staff,简称CoS),因巴赫几乎能够完美处理所有会议,针对那些有待解决的问题,让每一位与会者发表自己的看法。

由此,奥根意识到,他不仅是要找一个会订机票的助理这么简单,而是要找一个能够代替他主持会议的助理。除此之外,还要能够向他汇报下面各部门的重要内部消息,接手他没空处理的项目。从那以后,他便开始寻找幕僚人才。四年期间,他总共雇用过三名幕僚长,其中有些现已是公司管理高层。

其实,在创建Influitive之前,奥根还创建过一家叫做Eloqua的科技初创企业,后来被甲骨文公司收购了。现在,Influitive拥有125位员工,奥根本人还是温哥华移动通讯公司Mobify的董事会成员。

幕僚长这个职位已经在军队、政治界和财富500强企业中存在了几十年。现如今,在初创企业中的作用也越来越大。

在下面的内容中,奥根介绍了三种不同类型的幕僚长,并且传授了找到最适合自家公司幕僚长的方法。另外,他还表示要注意避免这一过程中的某些错误,告诉你什么时候应该雇用幕僚长,什么时候不应该,以及如何提高管理幕僚长的效率。

幕僚长是干什么的?

那么,说到现在,幕僚长到底是一个什么样的职位呢?

奥根是这样解释的:"这个职位私人性非常强,可以说是专门为首席执行官服务的,有点像总经理助理和首席运营官的结合体。说他像总经理助理,主要是因为他只帮首席执行官做事,一般没有直接下属。当然了,除了实习生。说他像首席运营官,则是因为他需要负责重大战略项目,既与员工打交道,也与客户和董事会成员打交道。此处要注意,虽然幕僚长会做出不少重要决策,拥有超强领导能力,他仍然是一个为上司服务的职位。之所以需要幕僚长,就是帮首席执行官处理好一切幕后事宜,让我做出更加快速和高效的决定。"

虽然每位幕僚长的工作和责任不同,但下面列出的几点都是十分必要的:

•确保首席执行官手中处理的是公司最为重要的事情;

•高质量帮助首席执行官完成一些需要优先处理的事情;

•时刻提醒首席执行官自己需要承担的责任和做出的承诺;

•多向首席执行官提供一些新鲜的想法和提议。

另外,幕僚长这个职位还有一个特点,就是可以转换角色。正常情况下,Influitive的幕僚长在18个月任期结束之后,可以换去其他职位,大多是领导职位,比如营销主管和副总裁等。

不过,幕僚长的背景和资历是因人而异的。下面,奥根列出了三种不同类型的幕僚长:

第一,管理类。在这种情况下,幕僚长主要负责行政管理工作,比如日程管理和出差的票务酒店预订等。另外,他还要替首席执行官合理安排时间,确保筛选出来参加的会议具有重要性和价值。

第二,半职业半主管类。在这种情况下,幕僚长需要有6到12年的工作经验,主要负责准备演讲稿,与市政厅等机构打交道等,一般不负责战略事宜。

第三,经验丰富的高管类。这种人本身已经是身经百战的高管,未来有可能成为首席执行官,比如说副总裁。他需要与各部门负责人保持信息互通,为公司业务制定发展策略。

除上述四点,一位优秀幕僚长还需承担以下列出的五点更加广泛的职责:

第一,确保首席执行官搞清每件事的轻重缓急,优先处理紧急事项。为了做到这一点,幕僚长必须要同时了解公司的内部和外部发展情况。奥根表示:"我本人平时比较偏向外部事务,比如谈判交易、与客户互动以及主持各种活动等。但幕僚长就会把相当一部分时间花在掌握公司内部发展状况上,告诉我应该将重心放在哪里。"

第二,提升行政管理团队的水平。奥根表示,一位优秀的幕僚长,能够向首席执行官提供团队成员对于某一想法和提议的有效反馈,从整体上提高公司的管理水平。如果下属的某些想法有所欠缺,他会打回去让他们修改,还会帮他们一起完善。当然了,如果有人工作表现出色,那他也会特地告诉首席执行官,以便对该员工进行表扬和奖励。也就是说,你需要这样一个人来帮你协调公司内部,把他当作你的眼睛、你的耳朵和你的脚,在他的帮助下培养并雇用合适的人才。总之,他时刻都在观察公司的健康状况,一旦出问题就会立即想办法去解决或改进。

第三,提高首席执行官在日常工作中的沟通频率和效率。鉴于首席执行官每天都要花很多时间与别人沟通,所以沟通效率就变得非常重要。那些呈现给董事会、政府部门、重要客户和分析师的演示稿件,不仅需要保证全面综合,还要保证利落简洁。而如果这些稿件幕僚长都能搞定,那将会节省很多时间,让首席执行官在会议中更加清晰地表达自己的想法,提高沟通效率。

第四,充当首席执行官的分身。也就是说,不管是内部会议还是与客户会面,只要首席执行官脱不开身,幕僚长就得做好替补工作。那么,该如何做到这一点呢?首席执行官需要在日常工作中,向幕僚长分享自己决策背后的逻辑思维过程,让他知道你看重什么,有哪些习惯。你会发现,一旦幕僚长接受了分身这个角色之后,是能够发光发亮的。这会让你感到很欣慰,不仅是因为看到他们成长,更是因为你知道就算有的时候你不在,公司也照样能够良好运转。

第五,哪里有需要就去哪里。幕僚长这个职位,一定要抱着自己能做就一定要做的态度。但很可惜,有的人是做不到的。要知道,表面风光的背后一定还有很多不为人知的工作。不管上司安排下来的是高端工作,还是最基本的工作,他们都需要逐一完成。

什么时候需要雇用一位幕僚长?

有时候,我们会把幕僚长和行政助理等管理人员混淆。下面,奥根列出了几种需要雇用幕僚长的情况:

•团队规模扩大,难以管理

•处于完成种子轮或A轮融资后的快速发展阶段

•业务繁忙分身乏术之时

•工作压力大、心理负担重

•下属催你做决定,但你仍不在状态

•只想提高办事效率,但不想引进首席运营官或者二把手

接着,奥根又列出了几种不需要雇用幕僚长的情况:

•对雇用幕僚长要花费的成本很敏感,希望控制在7.5万美元至20万美元之间

•还未找到产品市场匹配

•还未做好扩大公司规模的准备

•管理团队暂时无法接纳幕僚长,如若成员个性太强,会降低幕僚长的工作成效

当然了,说到底,这得看各家公司和各位首席执行官的需要。不过,这确实是一个高风险和高收益的决定。如果你发现需要这样一个人帮你处理各种无暇顾及的工作,那就别犹豫,千万别与首席运营官这类其他管理职位相混淆,因为幕僚长是用来强化首席执行官办事能力的。对于这个问题,你只有考虑得越周全,才能在最大程度上保证所作决策的正确性。

明确自己的需要和幕僚长的工作能力

在雇用幕僚长之前,你需要搞清楚自己在哪方面比较欠缺,需要哪方面的人才,比如说沟通交流或组织协调。

具体可以通过下面四个问题,来验证自己是否真的需要一位幕僚长,以及需要哪种幕僚长:

•我对于自己首席执行官的角色是怎样定位的?我希望自己或公司实现什么样的发展目标?

•我在哪方面最需要帮助?

•有什么事情是我自己不想做,想交代给别人的?

•我是否做好了准备,让这样一个人进入公司事务和私人生活的方方面面?

那么,决定要雇用幕僚长之后,应该如何选择一位适合公司的呢?奥根分享了五个他在面试时比较喜欢提出的问题:

第一,过去一年中,你做过最艰难的决定是什么?过程是怎样的?

第二,过去一年中,你做过最糟糕的决定是什么?后期是如何补救的?

第三,说一说你都如何激励那些缺乏斗志的人?

第四,你如何确定一个项目的成熟和完善程度?通常会用哪些指标来评判?

第五,当你发现某一提案中缺少了关键要素,会如何应对?在什么样的情况下,你会帮助别人提高工作效率?

问完这些问题之后,你需要给他们安排一个项目,让他们各自负责,对完成效果进行对比,按照自己的要求留下比较满意的那一个。

如何管理幕僚长?

招到幕僚长之后,你需要花时间对他进行培训和管理,让他深入了解公司事务和你的私人事务。你们之间的关系非常重要,因此越紧密越好。奥根表示:"就拿我来说吧,我与幕僚长之间的互动就非常频繁。首先他得跟我在同一间办公室办公,听我讨论公司面临的各种挑战,了解我打电话的内容,陪我参加每一次的面对面会议,掌握我的电子邮件往来。平均算下来,我们每天在Slack上至少要交流10到25次。我会把所有事情都告诉他,绝不隐瞒,因为他必须了解我这个人,了解我的做事习惯,以便对我的决定做出正确预测。"

为了让首席执行官与幕僚长建立起最佳工作关系,提高工作效率,奥根列出了以下几条原则:

第一,以18个月为任期,制定发展规划。在最开始的6个月中,幕僚长的主要工作就是代替首席执行官参加各种会议。因为他想要得到公司上下的认可和信任,需要投入一定的时间学习相关知识。当然了,最好不要让他做重复的无用功。在第6个月到第12个月中,他应该已经与公司其他管理高层搞好了关系,也有了独立去完成某个任务的能力。接下来,在第12个月到第15个月,他需要在高效完成自己工作的同时,为任期结束之后的去向做考虑,以便在最后的几个月中,着重学习所需要的技能。另外,在第14个月的时候,首席执行官需要交代他寻找下一位合适的幕僚长,并且做好交接工作。

第二,对整个工作周进行统筹时间安排。奥根介绍说:"每周一早晨,我都会花上半个小时的时间,与幕僚长讨论接下来一整个星期的工作安排。比如说,如果要出差开会的话,那么哪些是单独参加,哪些是一起参加。再比如说,我们会对手头上的项目进行梳理,看看哪些是可以交代下去,不必亲自负责的。除此之外,我们还会对团队成员的工作表现进行评价,确保大家处于最佳工作状态。总之,所有的这些都能够帮助公司排除一些可能出现的障碍。"

第三,为幕僚长提供能够收获成功的工作机会。如果说主持会议的首席执行官不在状态,那还不如直接让幕僚长主持。而且下属也会很支持这一决定,因为这可能会给后续工作带来更多便利。所以,现在的问题就是你需要给幕僚长提供合适的工作机会,赋予他一个"权利"更大的角色,让所有人都知道他是你的左膀右臂,能决定你的行程安排。"

第四,只有充分信任幕僚长,他才能高效协助你的工作。在整个工作过程中,你必须要完全信任幕僚长。所以当初招人时,你得找个安全靠谱的。招进来共事之后,你就要做到毫无隐瞒,千万别怕暴露自己的缺点。作为一位优秀的公司领导,你肯定是希望看到幕僚长事业有成的,所以直接告诉他你所有的想法就好,不用有太多顾忌。

第五,切勿眼红他所取得的成就。作为公司的首席执行官,如果你缺乏安全感,不确定自己拥有的地位,那么招进来一位能力出众,办事效率高的幕僚长,的确会让你有点紧张,生怕他抢了你的职位。不过,要是真有这种情况,你估计得好好反思一下了。因为你需要做的,本来就是网罗更多优秀人才,怎能因此产生"嫉妒"心理。

第六,不要忽略自己的直觉。有了幕僚长,并不意味着你什么都得听他的。在尊重对方想法的同时,你得坚持自己的直觉,不能丧失主见,对何时该听自己的,何时该听幕僚长的,做好准确的判断和取舍。

第七,分身并不能完全替代真身。在某些情况下,员工需要的就是你,一个真实的、有血有肉的你。举个最简单的例子,老板亲自与员工聚餐,和幕僚长代替老板与员工聚餐,哪个效果好,这是很显而易见的。所以,对于公司领导来说,一定要搞清楚哪些事情是必须要亲自做的,哪些事情是幕僚长可以代替做的。

让幕僚长往更高职位发展

18个月的任期结束之后,你需要考虑让幕僚长换职位。虽说让那些帮助你收获成功的人才离开,是一件非常困难的事情。但为了对方的职业生涯着想,你还是要选择放手。其实,对于幕僚长本人来说,在任期即将结束时,也就是第12个月到第15个月期间,他也会坐立不安,产生一种所谓的身份危机。因为他不知道大家对自己的认可,是出于自己的办事能力,还是只是出于首席执行官代言人这个身份。其实,他有这种想法是正确的,因为只有这样才能逐渐培养起自信心,以后才有可能当好领导。如若他什么想法也没有,估计不是块当领导的料。

结语

幕僚长会帮你安排好所有行程,告诉你哪些事情需要优先处理,哪些可以先放一放。如上文所说,一般情况下,企业最好在完成种子轮或A轮融资之后,就招一位幕僚长。招进来之后,需要彼此坦诚相待,共同为公司的发展努力。在尊重对方,听取其建议的同时,还需要充分相信自己的直觉,适当保持思维独立性。在最后任期结束时,不要牵制对方更高的职业追求,做好交接工作之后,就可以把他放到公司旗下部门的领导职位上。

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