解密CoS:这个在财富500强企业公开的职位，如何让硅谷创企实现高效运转

【猎云网(微信号:ilieyun)】3月26日报道(编译:田小雪)

编者注:Influitive是一家来自加拿大多伦多的社会化B2B宣传营销公司，由马克·奥根(Mark Organ)创立于2010年并担任首席执行官。

在Influitive的发展过程中，奥根曾经几乎被压垮。当时，他刚为自己的营销科技初创企业拿到了种子轮融资，并且迅速建立起了销售部门。尽管只有12名员工，但随着业务的发展，奥根越发觉得身心俱疲。他连续三次忘记要参加会议，有时还忘记在截止日期之前完成相关工作。同事都说他要兼顾的事情太多，所以精力不足，建议他请一位助理。当然了，他一开始并没有把同这些话当回事。

但想到自己曾经见过硅谷人脉王--领英联合创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)的幕僚长萨拉·因巴赫(Sarah Imbach)之后，他便改变了想法。

作为幕僚长(即Chief of Staff，简称CoS)，因巴赫几乎能够完美处理所有会议，针对那些有待解决的问题，让每一位与会者发表自己的看法。

由此，奥根意识到，他不仅是要找一个会订机票的助理这么简单，而是要找一个能够代替他主持会议的助理。除此之外，还要能够向他汇报下面各部门的重要内部消息，接手他没空处理的项目。从那以后，他便开始寻找幕僚人才。四年期间，他总共雇用过三名幕僚长，其中有些现已是公司管理高层。

其实，在创建Influitive之前，奥根还创建过一家叫做Eloqua的科技初创企业，后来被甲骨文公司收购了。现在，Influitive拥有125位员工，奥根本人还是温哥华移动通讯公司Mobify的董事会成员。

幕僚长这个职位已经在军队、政治界和财富500强企业中存在了几十年。现如今，在初创企业中的作用也越来越大。

在下面的内容中，奥根介绍了三种不同类型的幕僚长，并且传授了找到最适合自家公司幕僚长的方法。另外，他还表示要注意避免这一过程中的某些错误，告诉你什么时候应该雇用幕僚长，什么时候不应该，以及如何提高管理幕僚长的效率。

幕僚长是干什么的?

那么，说到现在，幕僚长到底是一个什么样的职位呢?

奥根是这样解释的:"这个职位私人性非常强，可以说是专门为首席执行官服务的，有点像总经理助理和首席运营官的结合体。说他像总经理助理，主要是因为他只帮首席执行官做事，一般没有直接下属。当然了，除了实习生。说他像首席运营官，则是因为他需要负责重大战略项目，既与员工打交道，也与客户和董事会成员打交道。此处要注意，虽然幕僚长会做出不少重要决策，拥有超强领导能力，他仍然是一个为上司服务的职位。之所以需要幕僚长，就是帮首席执行官处理好一切幕后事宜，让我做出更加快速和高效的决定。"

虽然每位幕僚长的工作和责任不同，但下面列出的几点都是十分必要的:

•确保首席执行官手中处理的是公司最为重要的事情;

•高质量帮助首席执行官完成一些需要优先处理的事情;

•时刻提醒首席执行官自己需要承担的责任和做出的承诺;

•多向首席执行官提供一些新鲜的想法和提议。

另外，幕僚长这个职位还有一个特点，就是可以转换角色。正常情况下，Influitive的幕僚长在18个月任期结束之后，可以换去其他职位，大多是领导职位，比如营销主管和副总裁等。

不过，幕僚长的背景和资历是因人而异的。下面，奥根列出了三种不同类型的幕僚长:

第一，管理类。在这种情况下，幕僚长主要负责行政管理工作，比如日程管理和出差的票务酒店预订等。另外，他还要替首席执行官合理安排时间，确保筛选出来参加的会议具有重要性和价值。

第二，半职业半主管类。在这种情况下，幕僚长需要有6到12年的工作经验，主要负责准备演讲稿，与市政厅等机构打交道等，一般不负责战略事宜。

第三，经验丰富的高管类。这种人本身已经是身经百战的高管，未来有可能成为首席执行官，比如说副总裁。他需要与各部门负责人保持信息互通，为公司业务制定发展策略。

除上述四点，一位优秀幕僚长还需承担以下列出的五点更加广泛的职责:

第一，确保首席执行官搞清每件事的轻重缓急，优先处理紧急事项。为了做到这一点，幕僚长必须要同时了解公司的内部和外部发展情况。奥根表示:"我本人平时比较偏向外部事务，比如谈判交易、与客户互动以及主持各种活动等。但幕僚长就会把相当一部分时间花在掌握公司内部发展状况上，告诉我应该将重心放在哪里。"

第二，提升行政管理团队的水平。奥根表示，一位优秀的幕僚长，能够向首席执行官提供团队成员对于某一想法和提议的有效反馈，从整体上提高公司的管理水平。如果下属的某些想法有所欠缺，他会打回去让他们修改，还会帮他们一起完善。当然了，如果有人工作表现出色，那他也会特地告诉首席执行官，以便对该员工进行表扬和奖励。也就是说，你需要这样一个人来帮你协调公司内部，把他当作你的眼睛、你的耳朵和你的脚，在他的帮助下培养并雇用合适的人才。总之，他时刻都在观察公司的健康状况，一旦出问题就会立即想办法去解决或改进。

第三，提高首席执行官在日常工作中的沟通频率和效率。鉴于首席执行官每天都要花很多时间与别人沟通，所以沟通效率就变得非常重要。那些呈现给董事会、政府部门、重要客户和分析师的演示稿件，不仅需要保证全面综合，还要保证利落简洁。而如果这些稿件幕僚长都能搞定，那将会节省很多时间，让首席执行官在会议中更加清晰地表达自己的想法，提高沟通效率。

第四，充当首席执行官的分身。也就是说，不管是内部会议还是与客户会面，只要首席执行官脱不开身，幕僚长就得做好替补工作。那么，该如何做到这一点呢?首席执行官需要在日常工作中，向幕僚长分享自己决策背后的逻辑思维过程，让他知道你看重什么，有哪些习惯。你会发现，一旦幕僚长接受了分身这个角色之后，是能够发光发亮的。这会让你感到很欣慰，不仅是因为看到他们成长，更是因为你知道就算有的时候你不在，公司也照样能够良好运转。

第五，哪里有需要就去哪里。幕僚长这个职位，一定要抱着自己能做就一定要做的态度。但很可惜，有的人是做不到的。要知道，表面风光的背后一定还有很多不为人知的工作。不管上司安排下来的是高端工作，还是最基本的工作，他们都需要逐一完成。

什么时候需要雇用一位幕僚长?

有时候，我们会把幕僚长和行政助理等管理人员混淆。下面，奥根列出了几种需要雇用幕僚长的情况:

•团队规模扩大，难以管理

•处于完成种子轮或A轮融资后的快速发展阶段

•业务繁忙分身乏术之时

•工作压力大、心理负担重

•下属催你做决定，但你仍不在状态

•只想提高办事效率，但不想引进首席运营官或者二把手

接着，奥根又列出了几种不需要雇用幕僚长的情况:

•对雇用幕僚长要花费的成本很敏感，希望控制在7.5万美元至20万美元之间

•还未找到产品市场匹配

•还未做好扩大公司规模的准备

•管理团队暂时无法接纳幕僚长，如若成员个性太强，会降低幕僚长的工作成效

当然了，说到底，这得看各家公司和各位首席执行官的需要。不过，这确实是一个高风险和高收益的决定。如果你发现需要这样一个人帮你处理各种无暇顾及的工作，那就别犹豫，千万别与首席运营官这类其他管理职位相混淆，因为幕僚长是用来强化首席执行官办事能力的。对于这个问题，你只有考虑得越周全，才能在最大程度上保证所作决策的正确性。

明确自己的需要和幕僚长的工作能力

在雇用幕僚长之前，你需要搞清楚自己在哪方面比较欠缺，需要哪方面的人才，比如说沟通交流或组织协调。

具体可以通过下面四个问题，来验证自己是否真的需要一位幕僚长，以及需要哪种幕僚长:

•我对于自己首席执行官的角色是怎样定位的?我希望自己或公司实现什么样的发展目标?

•我在哪方面最需要帮助?

•有什么事情是我自己不想做，想交代给别人的?

•我是否做好了准备，让这样一个人进入公司事务和私人生活的方方面面?

那么，决定要雇用幕僚长之后，应该如何选择一位适合公司的呢?奥根分享了五个他在面试时比较喜欢提出的问题:

第一，过去一年中，你做过最艰难的决定是什么?过程是怎样的?

第二，过去一年中，你做过最糟糕的决定是什么?后期是如何补救的?

第三，说一说你都如何激励那些缺乏斗志的人?

第四，你如何确定一个项目的成熟和完善程度?通常会用哪些指标来评判?

第五，当你发现某一提案中缺少了关键要素，会如何应对?在什么样的情况下，你会帮助别人提高工作效率?

问完这些问题之后，你需要给他们安排一个项目，让他们各自负责，对完成效果进行对比，按照自己的要求留下比较满意的那一个。

如何管理幕僚长?

招到幕僚长之后，你需要花时间对他进行培训和管理，让他深入了解公司事务和你的私人事务。你们之间的关系非常重要，因此越紧密越好。奥根表示:"就拿我来说吧，我与幕僚长之间的互动就非常频繁。首先他得跟我在同一间办公室办公，听我讨论公司面临的各种挑战，了解我打电话的内容，陪我参加每一次的面对面会议，掌握我的电子邮件往来。平均算下来，我们每天在Slack上至少要交流10到25次。我会把所有事情都告诉他，绝不隐瞒，因为他必须了解我这个人，了解我的做事习惯，以便对我的决定做出正确预测。"

为了让首席执行官与幕僚长建立起最佳工作关系，提高工作效率，奥根列出了以下几条原则:

第一，以18个月为任期，制定发展规划。在最开始的6个月中，幕僚长的主要工作就是代替首席执行官参加各种会议。因为他想要得到公司上下的认可和信任，需要投入一定的时间学习相关知识。当然了，最好不要让他做重复的无用功。在第6个月到第12个月中，他应该已经与公司其他管理高层搞好了关系，也有了独立去完成某个任务的能力。接下来，在第12个月到第15个月，他需要在高效完成自己工作的同时，为任期结束之后的去向做考虑，以便在最后的几个月中，着重学习所需要的技能。另外，在第14个月的时候，首席执行官需要交代他寻找下一位合适的幕僚长，并且做好交接工作。

第二，对整个工作周进行统筹时间安排。奥根介绍说:"每周一早晨，我都会花上半个小时的时间，与幕僚长讨论接下来一整个星期的工作安排。比如说，如果要出差开会的话，那么哪些是单独参加，哪些是一起参加。再比如说，我们会对手头上的项目进行梳理，看看哪些是可以交代下去，不必亲自负责的。除此之外，我们还会对团队成员的工作表现进行评价，确保大家处于最佳工作状态。总之，所有的这些都能够帮助公司排除一些可能出现的障碍。"

第三，为幕僚长提供能够收获成功的工作机会。如果说主持会议的首席执行官不在状态，那还不如直接让幕僚长主持。而且下属也会很支持这一决定，因为这可能会给后续工作带来更多便利。所以，现在的问题就是你需要给幕僚长提供合适的工作机会，赋予他一个"权利"更大的角色，让所有人都知道他是你的左膀右臂，能决定你的行程安排。"

第四，只有充分信任幕僚长，他才能高效协助你的工作。在整个工作过程中，你必须要完全信任幕僚长。所以当初招人时，你得找个安全靠谱的。招进来共事之后，你就要做到毫无隐瞒，千万别怕暴露自己的缺点。作为一位优秀的公司领导，你肯定是希望看到幕僚长事业有成的，所以直接告诉他你所有的想法就好，不用有太多顾忌。

第五，切勿眼红他所取得的成就。作为公司的首席执行官，如果你缺乏安全感，不确定自己拥有的地位，那么招进来一位能力出众，办事效率高的幕僚长，的确会让你有点紧张，生怕他抢了你的职位。不过，要是真有这种情况，你估计得好好反思一下了。因为你需要做的，本来就是网罗更多优秀人才，怎能因此产生"嫉妒"心理。

第六，不要忽略自己的直觉。有了幕僚长，并不意味着你什么都得听他的。在尊重对方想法的同时，你得坚持自己的直觉，不能丧失主见，对何时该听自己的，何时该听幕僚长的，做好准确的判断和取舍。

第七，分身并不能完全替代真身。在某些情况下，员工需要的就是你，一个真实的、有血有肉的你。举个最简单的例子，老板亲自与员工聚餐，和幕僚长代替老板与员工聚餐，哪个效果好，这是很显而易见的。所以，对于公司领导来说，一定要搞清楚哪些事情是必须要亲自做的，哪些事情是幕僚长可以代替做的。

让幕僚长往更高职位发展

18个月的任期结束之后，你需要考虑让幕僚长换职位。虽说让那些帮助你收获成功的人才离开，是一件非常困难的事情。但为了对方的职业生涯着想，你还是要选择放手。其实，对于幕僚长本人来说，在任期即将结束时，也就是第12个月到第15个月期间，他也会坐立不安，产生一种所谓的身份危机。因为他不知道大家对自己的认可，是出于自己的办事能力，还是只是出于首席执行官代言人这个身份。其实，他有这种想法是正确的，因为只有这样才能逐渐培养起自信心，以后才有可能当好领导。如若他什么想法也没有，估计不是块当领导的料。

结语

幕僚长会帮你安排好所有行程，告诉你哪些事情需要优先处理，哪些可以先放一放。如上文所说，一般情况下，企业最好在完成种子轮或A轮融资之后，就招一位幕僚长。招进来之后，需要彼此坦诚相待，共同为公司的发展努力。在尊重对方，听取其建议的同时，还需要充分相信自己的直觉，适当保持思维独立性。在最后任期结束时，不要牵制对方更高的职业追求，做好交接工作之后，就可以把他放到公司旗下部门的领导职位上。

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